Manažment a psychoterapia

Ľudovít Dobšovič & Lívia Bekő
Manažment a psychoterapia

Prepojenie manažmentu s psychoterapiou a vzájomný kontakt týchto dvoch disciplín je v poslednom čase čoraz zreteľnejší. Manažment absorbuje a využíva stále viac a viac mnohé psychoterapeutické postupy a techniky, pretože už azda iba málokto pochybuje o tom, že toto prepojenie tvorí významnú súčasť budovania kvalitných interpersonálnych vzťahov, ktoré zasa predurčujú úspešnosť firmy na trhu.
Filozofia pozná tzv. psychosomatický motív, podľa ktorého je základom celkového zdravia človeka zdravie jeho mysle. Toto poznanie možno pokojne rozšíriť aj na manažment a možno pokojne konštatovať, že keď je zdravý manažér, tak je zdravá aj firma, pričom slovo zdravie tu chápeme naozaj v širších súvislostiach.
Cesta psychoterapie k manažérom nie je a nebola jednoduchá. Vo svojej praxi sa stretávame s predsudkami, podľa ktorých psychoterapeutické postupy vo firemnom vzdelávaní a v práci manažérov neladia s predstavou úspešných, sebavedomých a dynamických ľudí. Podobne ako každý predsudok, aj tento je stavaný na neznalosti alebo na nerozpoznanom strachu, ktorý vyúsťuje do odmietavého postoja. Ľudia zodpovední za vzdelávanie alebo manažovanie ľudských zdrojov vyhľadávajú „modernejšie tréningy“, ktoré „zaručia“ získanie konkrétnych zručností, prípadne osobnostný rozvoj a pomôžu vyriešiť problémy vo firme. Spojenie psychoterapie a vzdelávania skôr odmietajú. Ak psychoterapia robí človeka ne-chorým a odstraňuje symptómy, potom osobnostný rozvoj začína tam, kde psychoterapia končí a snaží sa ne-chorých ľudí robiť „zdravými“, prebúdzať v nich chuť rásť, rozvíjať svoje kapacity, učiť sa. Toto je však možné dosiahnuť iba v prostredí nezaťaženom napätím z nejasných vzťahov. Fakt, že prevažná väčšina problémov vo firmách súvisí práve s nejasnými vzťahmi a s osobnostnou zrelosťou pracovníkov a ich pripravenosťou na záťaž sa dostáva do popredia a v tomto poňatí sú hranice terapie a osobnostného rozvoja veľmi úzko prepojené – oslobodzujú potrebu rozvíjať sa, učiť sa.
Hitom posledných rokov vo vzdelávaní, ale aj v práci manažérov sa stal coaching, ktorý má s psychoterapiou nepochybne veľmi blízky vzťah. Akoby otváral dvere pre osobný kontakt a pre budovanie intimity ako základného kameňa motivácie pracovať, tvoriť a rozvíjať sa. Coaching ako predpole psychoterapie vlastne napomáha „uzdravovať“ tým, že zbavuje realitu ilúzií, klamov, temných miest, neriešiteľných záhad, nezodpovedateľných otázok a podobne. Psychoterapia potom „doťahuje“ do konca toto uzdravovanie a zreteľne pomáha čistiť „zašpinené“. Treba však dôrazne oddeliť coaching od psychoterapie, pretože sa od nej odlišuje práve zreteľne formulovaným cieľom. Jedným z cieľov psychoterapie je hľadanie vzťahového rámca medzi terapeutom a klientom - v zmysle tohto článku môžeme hovoriť, že medzi manažérom a pracovníkom firmy. Manažér hľadá vzťahový rámec pracovníka a v podmienkach práce ho sprevádza jeho vnútorným svetom, zaoberá sa prežívaním pracovníka a okrem toho, že je odborne a profesionálne kompetentný, pomáha upevňovať a budovať proces tvorenia intímnych vzťahov na pracovisku.
Domnievame sa, že je oprávnené požadovať, aby manažér mal základy a poznatky zo psychoterapie a zo psychoterapeutických prístupov. Ak majú byť (a v praxi to tak je) kladené takéto vysoké požiadavky na manažérov, je nevyhnutné zabezpečiť kvalitnú prípravu a vzdelávanie zamerané práve na prepojenie psychoterapie a manažmentu.
Psychoterapia ako samostatná vedná disciplína je reprezentovaná množstvom rôznych škôl a prístupov a je nepredstaviteľné, aby manažér popri svojej odbornej práci dokázal sledovať aj všetky novinky z oblasti psychoterapie. Napriek tomu sa však opakovane potvrdzuje, že tí manažéri, ktorí sa so psychoterapiou zoznámili podrobnejšie a do svojej práce zakomponovali jej poznatky a zistenia, sú úspešní, efektívnejší a pracujú s menším výdajom energie. Hlavným prínosom psychoterapie do práce manažérov je to, že sa manažéri začali dôraznejšie a viac zaujímať o ľudí. Dôkazy o tom, že manažér (a teda aj firma), ktorý sa zameriava na ľudí a ich schopnosti, je rovnako efektívny ako ten „bežný“ manažér, sú podložené výskumom, ktorý vykonala skupina psychológov a odborníkov pod vedením Lensisa Likerta. Výskum sa týkal riadenia jednej poisťovne.
Najprv určili stupeň produktivity a stavu morálky v riadených skupinách, ktoré potom rozdelili do dvoch tried - s vysokým a nízkym skóre. Správanie, metódy a osobnosti riadiacich pracovníkov vysoko-produktívnych a pracovníkov s vysokou pracovnou morálkou sa výrazne odlišovali od kvalít riadiacich pracovníkov skupín s nízkym skóre.
Riadiaci pracovníci a vedúci v pracovných skupinách s vysokým výkonom sa zaujímali predovšetkým o pracovníkov ako o ľudí a záujem o produkciu bol druhoradý. Vedúci posmeľovali skupinu k spoluúčasti na diskusii a na rozhodovaní ohľadne pracovných problémov a politiky sa podieľali spoločne.
Je zaujímavé, že vedúci týchto ‘vysokých’ skupín podrobne nekontrolovali odvedenú prácu, ale sa spoliehali a dôverovali pracovníkovi, že zoberie zodpovednosť a vykoná dobrú prácu.
Vedúci skupín s nízkou produktivitou a nízkou pracovnou morálkou prejavili opačné správanie. Zaujímala ich predovšetkým produkcia, rozhodovali bez konzultovania a veľmi pozorne kontrolovali prácu.
Hlavné zistenia tohto výskumu sú tieto:
- vysoko-produktívni vedúci boli veľmi ‘na-človeka-orientovaní’, ľudia pre nich boli jedinečnými individualitami
- nízko-produktívni vedúci boli v porovnaní s nimi ‘na-produkciu-orientovaní’, ľudia boli nástrojmi na vykonanie práce
- vysoko-produktívni boli dobrými zástupcami, nízko-produktívni nie
- vysoko-produktívni umožňovali svojim podriadeným podieľať sa na rozhodovaní, nízko-produktívni boli veľmi autokratickí
- vysoko-produktívni relatívne netrestali, nízko-produktívni do veľkej miery trestali
- vysoko-produktívni mali dobrú, obojsmernú medziľudskú komunikáciu, nízko-produktívni boli uzavretí a pomerne neprístupní
- vysoko-produktívni zvolali formálne stretnutie len niekoľkokrát, prehovoril na nich jeden či dvaja ľudia, nemuseli sa takto stretávať často, pretože mali medzi sebou veľmi otvorenú komunikáciu
- nízko-produktívni mali veľa formálnych stretnutí, na ktorých rozprávali iba vedúci dávajúc pritom presné inštrukcie
- vysoko-produktívni boli na svoju prácu veľmi hrdí, nízko-produktívni boli „nakazení“ nízkou morálkou
- vysoko-produktívni efektívne plánovali, v medziľudských vzťahoch neboli len prívetivými dobrákmi, nízko-produktívni neplánovali dobre
- v časoch krízy zostali vysoko-produktívni vedúci vo svojej úlohe organizátorov, nízko-produktívni si vysúkali rukávy a pustili sa do práce. Keby bola v hrádzi diera, nízko-produktívni vedúci by zišli dolu a zapchali ju rukami. Keby sa v nej objavila ďalšia, nebolo by už vedúceho, ktorý by do tejto krízovej oblasti niekoho poslal.

S prácou manažéra sa spájajú charakteristiky ako orientácia na moc, agresivita, využívanie, dosahovanie cieľov manipuláciou a/alebo podvodom, schopnosťou presviedčať a pod. Manažéri, ktorí sa stali v kontakte so svojimi podriadenými aj „psychoterapeutmi“ dokazujú význam psychoterapeutického vzťahu a empatie zo strany manažéra na dosahovaní dobrých výsledkov svojich podriadených. Zdôrazňuje sa tiež fakt, že najmä humanistická psychoterapie sa zaslúžila o zavedenie metód pre prácu s emóciami pracovníkov a klientov (obchodných partnerov). Spomínaný výskum prináša prekvapivý záver, že pravdepodobne najefektívnejší a najproduktívnejší manažér alebo vedúci firmy je človek, ktorý:
- je schopný budovať úzke medziľudské vzťahy
- je predovšetkým človekom-centrovaný
- privysoko nehodnotí moc
- rastie a vyvíja sa s pochopením pre seba samého

Literatúra:
01. Bekő, L. a Dobšovič, Ľ.: Chcú sa manažéri trénovať? Nepublikovaný článok
02. Waldl, R.: Coaching a psychoterapia – podobnosti a rozdiely, PERSON 2/2004, Časopis pre Človekom-centrovanú a experienciálnu psychoterapiu a poradenstvo. Preklad: Monika Herdová